Một tình huống báo chí trở thành công cụ học thuật
Ngày 27 và 28 tháng 11 năm 2025, SAFEGRO phối hợp với Viện Công nghiệp Thực phẩm, Bộ Công thương tổ chức khóa Vai trò lãnh đạo trong an toàn thực phẩm. Đây là một trong mười học phần chuẩn quốc tế do các chuyên gia Canada và Việt Nam biên soạn, hướng tới xây dựng đội ngũ nhân lực an toàn thực phẩm có tư duy dựa trên khoa học và quản lý rủi ro.
Trong quá trình giảng dạy, giảng viên Lan Nhi đưa vào lớp một tình huống từng tạo nhiều chú ý trên báo chí: cáo buộc công bố năm 2025 về heo bệnh tại một lò mổ gia công, nhưng các hình ảnh và tài liệu lại xuất phát từ năm 2022. Tình huống không nhằm đánh giá một doanh nghiệp, mà để học viên quan sát cách một hệ thống có thể “trật nhịp” khi khủng hoảng xảy ra muộn, thiếu dữ liệu và phủ dày nghi ngờ.
Câu hỏi được đặt ra là: Khi một sự cố đã xảy ra ba năm trước mới bị đưa ra ánh sáng, hệ thống có thể đã tắc ở đâu? Điều gì trong lộ trình cảnh báo, trong hành vi của cá nhân hay trong cấu trúc tổ chức đã khiến thông tin quan trọng không đến được đúng nơi, đúng thời điểm?
Lan Nhi nói: “Trong xử lý khủng hoảng, quan trọng nhất không phải là xử lý cái đã rồi, mà là giảm khả năng lan rộng theo hiệu ứng domino.” Một câu rất đơn giản, nhưng làm rõ điều mà nhiều người trong ngành vẫn thường bỏ quên: khủng hoảng không hạ gục tổ chức bằng sự cố đầu tiên, mà bằng những vòng lan truyền tiếp theo.
Điểm nghẽn hệ thống không của riêng ai
Các học viên được yêu cầu phân tích tình huống bằng góc nhìn lãnh đạo chứ không phải chuyên môn kỹ thuật. Sau 20 phút thảo luận một bức tranh rộng đã được hình thành.
Nhiều học viên nhận định điểm nghẽn đầu tiên nằm ở việc cảnh báo nội bộ không được đưa đến người có thẩm quyền đủ cao. Thông tin về sự cố, dù quan trọng, có thể bị “giữ lại” ở tầng trung gian hoặc ở những điểm chạm mà người phụ trách cảm thấy chưa đủ tự tin hay chưa đủ quyền để chuyển tiếp.
Một nhóm khác chỉ ra rằng truy xuất dữ liệu đã bị đứt mạch. Khi sự việc đã trôi qua ba năm, đã hết hạn sử dụng của sản phẩm, thì những biện pháp kỹ thuật thông thường như thu hồi, kiểm nghiệm đối chứng là không khả thi. Điều này hé lộ rằng bất kỳ hệ thống nào, dù chặt chẽ đến đâu, cũng có thể lệ thuộc vào chất lượng dữ liệu lưu trữ ở một thời điểm rất cụ thể.
Một số học viên đề cập truyền thông nội bộ. Phản ứng phòng vệ, thiếu căn cứ hoặc lý giải kém thuyết phục không chỉ không giải quyết khủng hoảng mà còn làm suy giảm niềm tin.
Và có một ý xuất hiện lặp lại: vai trò của người lãnh đạo tuyến đầu. Nhân viên giám sát tại lò mổ, cán bộ thú y, người kiểm soát hiện trường nếu họ thiếu tiếng nói hoặc chưa được trao quyền, hệ thống phía trên khó thể nghe thấy cảnh báo sớm.
Những phân tích ấy không phải để chỉ ra lỗi của một doanh nghiệp cụ thể. Chúng cho thấy điều mà bất kỳ tổ chức an toàn thực phẩm nào cũng đối diện: hệ thống mạnh đến đâu cũng có thể “trật nhịp” nếu thiếu vai trò lãnh đạo hiệu quả trong khủng hoảng.
Khi lý thuyết lãnh đạo trở thành điều ai cũng có thể nhìn thấy
Từ tình huống cụ thể, lớp học quay lại các nền tảng lý thuyết đã được giới thiệu trong ngày đầu tiên. Tất cả trở nên mạch lạc hơn.
Lãnh đạo, không nhất thiết là người giữ chức vụ, mà là người có thể dẫn dắt tập thể và cao hơn là định hướng tập thể muốn làm điều đúng. Khái niệm này trở nên sống động khi nhìn vào tình huống phân tích ở trên: nếu một cá nhân tuyến đầu có đủ ảnh hưởng tích cực, câu chuyện đã có thể đi theo một hướng khác.
Lý thuyết Đặc điểm và Hành vi giúp học viên hiểu rằng lãnh đạo không chỉ dựa vào năng khiếu thiên phú bẩm sinh mà được hình thành thông trải nghiệm và đào tạo. Lý thuyết Tình huống đặt ra yêu cầu điều chỉnh phong cách tùy bối cảnh: khi khủng hoảng nổ ra, chỉ huy là cần thiết; khi tổ chức ổn định, dân chủ hay huấn luyện lại phù hợp hơn.
Lãnh đạo Chuyển hóa và Lãnh đạo Đạo đức nhấn mạnh tầm nhìn, minh bạch và chuẩn mực. Đây chính là những yếu tố học viên nhận ra là thiếu trong phản ứng của tổ chức khi xảy ra các sự cố ngoài mong đợi.
Giảng viên nhấn mạnh: “Quản lý đảm bảo tuân thủ. Nhưng nếu chỉ tuân thủ thì mười năm sau hệ thống vẫn như vậy. Lãnh đạo là dẫn dắt thay đổi.”
Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm dưới ánh sáng của lãnh đạo
Trong phần liên hệ với hệ thống quản lý an toàn thực phẩm, học viên nhận ra rằng từng cấu phần cần có sự hiện diện của lãnh đạo: từ xây dựng chính sách đến đặt mục tiêu đo lường được, từ hiện diện tại hiện trường đến cách xử lý rủi ro, từ truy xuất nguồn gốc đến truyền thông nội bộ.
Một học viên viết trong bài tập: “Hệ thống có thể rất đầy đủ trên giấy nhưng tắc ở con người. Không ai nói thì hệ thống cũng không thể nghe thấy.” Câu viết này làm sáng rõ điều giảng viên nhắc trong bài giảng: lãnh đạo là phần được tích hợp vào hệ thống, không phải các văn bản chính sách hình thức.
Thay đổi và văn hóa: cánh cửa cải tiến gốc rễ của vấn đề
Nội dung về thay đổi và văn hóa an toàn thực phẩm đưa mọi phân tích về đúng gốc rễ.
Mô hình Lewin lý giải rằng tổ chức chỉ có thể thay đổi, cải tiến khi dám phá vỡ thói quen cũ, bước vào giai đoạn thay đổi và tạo ra thói quen mới.
Tuy nhiên có nhiều rào cản cho sự thay đổi, trong đó có những yếu tố rất đời thường mà học viên nêu ra trong bảng padlet như: sức ỳ, thiếu cảm giác cấp bách, thiếu niềm tin vào hiệu quả của sự thay đổi, quy trình truyền thông nội bộ chưa đủ lực.
Giảng viên chia sẻ: “An toàn thực phẩm giống như chụp ảnh bằng máy phim của những ngày xưa. Khi mình thấy kết quả (rửa hình) thì đã quá trễ để làm lại. Vì vậy văn hóa an toàn thực phẩm là làm đúng ngay từ đầu.” Một hình ảnh giản dị nhưng lột tả bản chất của ngành thực phẩm: mọi thứ diễn ra trước khi người tiêu dùng sử dụng sản phẩm và có nguy cơ gặp sự cố về sức khỏe .
Chuyển động trong nhận thức: từ khảo sát trước khóa học đến bài thu hoạch
Khảo sát trước giờ học đầu tiên cho thấy sự dè dặt: nhiều học viên chưa rõ sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo, chưa hiểu đầy đủ mô hình ADKAR hay Lewin, và xem hệ thống quản lý an toàn thực phẩm chủ yếu là các quy trình kỹ thuật.
Khi đọc bài thu hoạch, một bức tranh mới hiện ra. Nhiều học viên thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART, liệt kê rào cản một cách chi tiết, chọn mô hình tám bước của Kotter để xây dựng cảm giác cấp bách, tạo liên minh thay đổi, truyền thông tầm nhìn và củng cố hành vi mới. Một số đề xuất cơ chế báo cáo để tránh cảnh báo bị “chết giữa đường”.
Một học viên viết: “Em hiểu rằng lãnh đạo không phải là người đứng đầu. Lãnh đạo là người dám nói điều cần nói, đúng lúc cần nói.”
Một phần trong hành trình lớn hơn
Khóa học tại FIRI là một điểm trong chuỗi đào tạo mà SAFEGRO triển khai cùng nhiều viện trường trên cả nước. Mục tiêu chung là hình thành những người có khả năng dẫn dắt thay đổi dựa trên khoa học và quản lý rủi ro. Đây là yếu tố quyết định của một hệ thống an toàn thực phẩm bền vững.
Điều khóa học nhắc lại nhiều lần: lãnh đạo không chờ đến khi có chức vụ. Trong ngành thực phẩm, đôi khi lãnh đạo chính là người giám sát dây chuyền, người kiểm nghiệm, người vận hành máy, hay bất cứ ai dám báo cáo sớm một điều bất thường.
Đó cũng là cách một hệ thống an toàn hơn được xây dựng: từng cảnh báo sớm, từng quyết định nhỏ, từng hành vi đúng ngay từ đầu.
